联商专栏：恰逢有幸在永辉一年半的工作结束，看了黄铁鹰先生的研究成果《海底捞你学不会》，引起相似的共鸣。进入永辉就抱着研究、学习它的生鲜奥秘的心态，写下此文，也算是对这段职业生涯的学习总结。
一年半不算长，还算不上老永辉人，本不够格班门弄斧，但我与十几位在永辉打拼十几年、与永辉共成长的老永辉聊过一个话题：“永辉的核心竞争力公认是生鲜，但永辉生鲜的核心竞争力是什么”？可能因为他们一直身处其中，对各项制度、流程都觉得理所应当，天经地义就该如此做，所以说不出所以然。这就是不识庐山真面目，只缘身在此山中。恰巧我一共在4家上市的实体大卖场工作过，3家港股1家内地，先经过合资内资大卖场，业内俗称较为正统的经营体系沉浸，然后在永辉耳熏目染，以货比货，结果感概颇多。
特意说是“永辉红标店”是因为，近两年永辉门店分为了“永辉超市”和“bravo超市”两种，永辉超市沿用原有的红色系CIS，内部简称红标店；bravo超市采用新的绿色系CIS，内部简称绿标店。我以下论述的全部是红标店，代表正宗永辉，以下不再赘述，简称永辉。
而绿标店的经营，借用网络上一位学者的话：“正在经行一场自我阉割式的革命，可能练成东方不败，也可能没被竞争者打败反而自己把自己革掉” 。绿标的改革之心、创新之心、互联网之心是企业进步所必须，但列宁说过“真理多行一步就是谬误”。
进入正题，永辉生鲜的核心竞争力是什么？
能从门店前端看到的陈列、品项、定价、排班，这都是结果，而不是源头，不是真正的核心。近几年各超市都从永辉挖店长、生鲜经理、生鲜课长，我在进入永辉之前也接触过从永辉挖来的干部。他们能从永辉带来的这些前端营运规范SOP，但是说不出最初为什么会这样规定，知其然不知其所以然。照做一年之后，生鲜排面是好看多了，但生鲜业绩、来客小幅增长后再难上个台阶，始终赶不上正宗永辉。
我认为就是因为没有理解、抓住2点核心源头。
一、客观条件：两套ERP逻辑。
二、主观条件：生鲜情怀，即生鲜第一的企业文化和基因。
一、客观条件：永辉生鲜ERP
很多传统的大卖场、超市的老板比较重视营运、采购部门，对IT人员以运维、保养为主，ERP主要靠外购，自主开发不多。而市面上能买到的国产超市ERP基本都源自欧美超市的架构，例如CF\WAL\高鑫，自主开发也以杂货、百货商品的需求和经营逻辑为主。
唯有永辉生鲜人员，自主提出了2套核心经营逻辑：
1、磅秤码6级划分。
2、子母码、组合码、转码的综合运用。
其它所有操作界面、报表、流程都围绕这两套逻辑展开，所以我说永辉生鲜的核心竞争力，在客观方面是这 “两套ERP逻辑”。
首先说磅秤码，绝大多数超市的收银机、磅秤机上都有，但背后的经理、课长、员工对应的权限、流程、职责是完全不一样的。恪于商业机密原则，不能详写各条SOP营运规范，简而言之，其它超市，包括WAL/CF等，把生鲜商品等同于杂货百货商品看待，认为商品是有一个标准状态或级别的，所以改变级别是种异常，是需要审批的。这与欧美农业更为规范化，农业协会和农户对生鲜商品的分级比较规范也有关系。
唯有永辉生鲜人，出身于中国菜市场，没有这种成见，天生认为：生鲜商品没有固定的、标准的状态或级别!所以在整个供应链加零售全流程，生鲜商品的级别可以在基层员工手中变换。这个观念虽然源自草芥菜场，但是能够坚持和发挥到大卖场中，是中国人了不起的创新!
对于在欧美本土的大卖场ERP我不确定，但向中国的WAL/CF等外资大卖场的朋友了解，他们是没有这种逻辑的，所以生鲜与杂货百货不会有根本不同。永辉生鲜逻辑很可能在全球零售业中也是独一无二的!
其次说，子母码组合码转码，这些是生鲜逻辑的提升、扩展。子母码组合码在不少大卖场的ERP中也有，但是是为杂百研发的，在子母码之间的销售、库存调整、统计、监控等方面有诸多不同。
总而言之，永辉对生鲜商品的这种与众不同的理解，才是真正的核心竞争力。只有先有这种理解，才能明白后续所有流程、权限的设定缘由。无法理解这种缘由，是目前很多超市学习永辉，只学会前端陈列就无法更深入的根本原因。以总部在北京的某内地零售集团为例，2010年就出了副总裁级的二百多页的调研报告，把永辉北京最好的门店鲁谷店的陈列、品项、定价查了个底朝天，课长经理店长高经也挖了不少，但学了五六年也不到永辉的水平。
二、主观条件：生鲜情怀，即生鲜第一的企业文化和基因。
我先讲客观，因为那些比较容易讲清楚，真要模仿，国内很多软件公司，甚至大卖场自己的IT也能研发，但更复杂更难的是企业文化和基因的培养。
我深深敬佩黄铁鹰先生，他深刻地分析出为什么那么多模仿者学不会海底捞。因为老板的基因不一样，没有那个理解带不出那个企业文化，就无法下决心定出那些权限、流程。
这些年各大卖场挖了不少永辉的干部，主要的SOP规范都流传出来了，百度一下都有不少，但彻底实施的大卖场有谁?为什么老板不敢实施?用武汉一家国有零售集团老总的话说：葵花宝典没看时很想看，一看吓一跳。
永辉创始人张轩松的创业史百度上很详细，与WAL/CF等成熟大卖场进入国内不同，永辉是从零开始、由小做大的。面积由小变大逐步增加，大部类一个一个增加，创业元老很多出身于蓬蒿菜贩、草芥鱼贩，生鲜、食品、服饰、加工四大事业部不是一天形成的，所以去看永辉红标编号五十以内的老店，很多让人感觉不是一家店，而是四家店的合体。所以永辉一直有分权、授权，权责下放一线的传统。
而传统大卖场讲究防控，例如沃尔玛的资产保全部AP权力非常大，因为跨国管理的廉政管理非常困难；再例如某上海国企零售集团，财务部有权否定经营部门的需求，因为国企对廉政问题非常敏感。
既要权责下放、讲求效率，又要廉政防控，在收放之间，永辉也有几次变革。经营不可能一帆风顺。前几年前永辉人资总裁柴总制订、推广的“永辉合伙人计划”就是根植于永辉基因，进行提升、发挥，目前看起来利大于弊。
杂百经营可以重收轻放，但生鲜经营一收就死。所以永辉生鲜员工权责、收入、编制占比，比同店同级的杂百同仁要高，有些甚至达到一倍以上。即生鲜员工人数是杂百一倍，人均工资是杂百一倍，简称双倍模式。当然这不是一天形成的，我再次强调永辉生鲜不像外资大卖场有现成的模式，而是郑总等生鲜创始人筚路蓝缕、不断打磨，一点点形成这种“一切以生鲜为先，生鲜人事事必争第一”的企业文化，逐渐把内部人才、资金等资源都引向生鲜倾斜。显像标志之一就是，永辉生鲜能形成自己的6级磅秤码体系，永辉杂百却只有商品6态促销4级，与RT商品8态促销9级、WU商品14态促销9级相比，精细化程度相差甚远。
2013年前，我在联商网上发表一篇小文，论述大润发的核心竞争力，不是它咄咄逼人的市调和促销策略、严密的营运规范、铁面无私的稽核，而是制订这一促销策略，推动营运专员制订规范，审核这些营运规范的人：黄明端。
今日我要说，永辉学不会的是它的基因，生鲜第一的企业文化。
